経営層と現場の課題ギャップを埋めることで、
物流改善による大きな成果を創出できる可能性があります！
経営層と現場の課題ギャップを
埋めることで、
物流改善による大きな成果を創出
できる可能性があります！
《Our Promise》
弊社は、物流企業系のコンサル会社とは異なり、中立的立場で
御社の『物流改善』実現に向けた課題解決にコミットします
《Our Promise》
弊社は、物流企業系のコンサル会社とは異なり、中立的立場で御社の『物流改善』実現に向けた課題解決にコミットします
ロジスティクスという考え方での物流改善必要のないモノは保管しない、モノ・ヒトをできるだけ動かさないといった視点を取り入れ、ロジスティクスの考えをもとにした物流改善の支援をいたします
単価でなく仕組みを変えることでの物流改善物流コストを下げるためには単に配送料金や作業料金のみを削減するには限度があります。単に単価を下げることだけではなく、数量（人数・回数・面積・重量・時間・距離等）を見直す効果的な物流改善の支援をいたします
全体最適・物流ネットワークの見直しをすることでの物流改善「どこから、どこへ、いつ、なにをどのように動かすのか」の観点で物流オペレーション全体を視野に入れた物流改善の支援をいたします
どこに、なにを、どのように運ぶのか。運賃単価のみでなく、仕組みや方法から見直します
どこで、どのような作業をどのように行うのか。IEの観点から工程における作業効率の見直しを図ります
どこに、なにを、どのくらい保管するのか。適正在庫管理から保管方法まで見直します
荷役作業同様、どこで、どのような作業をどこまで行うのか。付加価値の必要性から見直します
包装はどこまで必要なのか。要件定義の見直しから、仕様の見直しを中心に資材費を含めて見直します
１～５のコストを相対的に見て、トータルの物流コストの適正化を目指します
開示いただいた資料/ データを基にして「改善を要する点」の仮説を立案。その後、拠点の視察、関係者へのヒアリングを行ったうえで詳細な現状分析を実施
現状分析を基に、立案した仮説が適切であったかの検証を実施。その後、「改善を要する点」のハードルとなっている課題・問題点を整理し、改善施策を立案
立案した改善施策に対して、クライアントと協議のうえで取り組みの優先順位を確定し、改善施策毎の目標設定を実施
取り組みの優先順に改善施策を実行。物流業者に対してRFP、または交渉等を行います。目標対比での実績値をベースに、定期的に改善施策の効果測定を実施し、コストの定着化のために効果の持続化を図ります
ウィザーズプラスが各プロセスにおいて顧客を主導しながらプロジェクトを推進。
クライアントの負担を軽減して、効果を最大化いたします。
CASE1
物流ネットワークの見直し：拠点の集中による改善
大手小売業（親会社および子会社：本社 東京・大阪）BtoC
関東にDC（配送センター）を持つA社が、関西にDCを持つＢ社を子会社にしたが、物流においてはそれぞれのオペレーションを行っていた。関東DC、関西DCそれぞれが全国から仕入れて全国に配送。
宅配料金はすでに値上げされており、また今後の値上げ予測で配送コストが大幅に増加する見込み。顧客層が類似するため統合したシナジー効果を物流にも求められていた。
そのため、全体のロジスティクス戦略の見直しが急務となっていた。
新たなロジスティクス戦略の構築による配送コストの削減、最適な在庫管理方法、効率のよい荷役作業方法の改善によるトータルでの物流改善。顧客サービスの向上を前提に、在庫戦略、サプライ戦略、および輸配送戦略を考慮した最適な拠点数、拠点立地、拠点管理形態を決定。最近の宅配状況（値上・総量規制）、求人状況（人員不足）を考慮した輸配送戦略の立案。
輸配送コストの削減だけでなく、工程において2社で重複していた作業を統合。また関東・関西から他エリアへ移転することにより保管コスト、荷役作業（人件費）のコストを下げたことにより、大幅なコスト削減を実現（改善前との対比：▲16％）
CASE2
物流ネットワークの見直し 二拠点による改善（DC + DC）
大手卸・販売業（本社 東京）BtoB
関東一拠点で物流オペレーションを行っていたが、西日本への出荷の比率も多く、配送費の削減、顧客へのサービス改善が求められていた。
事業拡大に伴い、関東一拠点ではスペースが限界に近づいていた。そのため、隣接する工場へのスペースの拡張、人員の配置転換も求められていた。
西日本からの入荷の比率も少なくないため、非効率な輸配送が発生していた。
関西の関連物流会社を活用することでのトータルコストの削減、サービス（リードタイム）の改善を目指す配送費用は削減するが、保管・荷役作業費とのトレードオフでトータルコストの削減が期待できるかを検証し、精査は必要。
物流拠点が2ヶ所となることで適正在庫菅理方法についての見直しが必要。併せて在庫維持費の検証も必要基幹システムとリンクする共通のシステム（WMS)による管理手法の導入。
効率化による配送コストの大幅な削減、保管・荷役作業コスト及び在庫を含んでのトータル物流コストの削減を実現（改善前との対比：▲11％）
西日本顧客へのサービス品質（リードタイム）の改善
既存拠点である関東DCとのシナジー効果（双方の利点の活用）
既存拠点である関東DCのスペース、人員の有効活用（隣接する工場への資源活用）
CASE3
調達物流の改善
大手卸売業（本社 東京）BtoB
関東にある一拠点で物流オペレーションを行っており、全国仕入先からの入荷が関東の一拠点に集中していた。
西日本からは重量物を定期的に購入。仕入先はチャーターを仕立てて2～3回/週納入していた。
西日本顧客への出荷も多く、ほとんど入荷の荷姿のままで配送するため、関東の拠点に入荷したものを再度西日本へ逆戻りに配送するという非効率なオペレーションとなっていた。
関西に拠点を設け、西日本からの仕入れについては関西の拠点で集約し、入荷処理を行う。西日本の顧客への出荷については、再梱包除く二次加工など付帯作業が必要でないものに限定して関西の拠点より配送することで効率化。
同様に東日本の仕入は既存の関東の拠点で集約して入荷。
関東・関西間の配送は自社委託の定期便を活用。
拠点を活用した配送ルートの効率化により、調達物流でのコスト削減を実現（改善前との対比：▲12％）
西日本顧客へのサービス品質（リードタイム）の改善
関東の拠点の人員、スペースの有効活用
